SZUKAJ NA STRONACH
SERWISU
|
Jürgen Weber „Wprowadzenie do controllingu”SPIS TREŚCI Rozdział 1 POJĘCIE CONTROLLINGUA. Podstawy controllingul. Niejednoznaczność terminu controlling II. Powstanie stanowisk controllerów III. Rozwój funkcji controllera w Niemczech IV. Odmienne orientacje funkcji controllerskiej V. Funkcja controllerska w porównaniach międzynarodowych B. Controlling w rozumieniu praktyki l. Wizerunek controllingu według Stowarzyszenia Controllerów II. Wizerunek controllingu według Austriackiego Instytutu Controllerów C. Przegląd definicji w teorii l. Sytuacja w zakresie słowotwórstwa II. Przegląd ważniejszych ujęć 1. Controlling jako funkcja zapewnienia dostępu do informacji 2. Controlling jako szczególna forma kierowania 3. Controlling jako funkcja koordynacji D. Integracja różnych ujęć controllingu I. Kierowanie jako podstawa pochodzenia controllingu 1. Funkcjonalna perspektywa kierowania 2. Instytucjonalna perspektywa kierowania II. Controlling jako zapewnienie racjonalności kierowania E. Ujęcie dalszych części RozdziaŁ 2 PLANOWANIEA. Pojęcie planowaniaB. Struktura planowania I. Poziomy i dziedziny planowania 1. Przegląd 2. Mission Statement 3. Ustalanie strategicznej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa 4. Przełożenie pożądanej pozycji strategicznej na środki działania służące tworzeniu struktur 5. Realizacja wybranej pozycji strategicznej przez działania operatywne II. Instrumenty planowania 1. Instrumenty ustalania pozycji strategicznej a) Analiza czynników sukcesu b) Analiza mocnych i słabych stron c) Analizy GAP d) Analiza Shareholder-Value 2. Instrumenty przełożenia wybranej pozycji strategicznej na środki działania stosowane przy kształtowaniu struktur a) Analiza cyklu życia produktu b) Model krzywej uczenia się c) Analiza portfelowa produkt-rynek d) Target Costing e) Modele oceny kosztów f) Analiza portfelowa technologii g) Rachunki inwestycyjne h) Score Model i) Benchmarking j) Analiza łańcucha tworzenia wartości 3. Instrumenty realizacji wybranej pozycji strategicznej przez działania operatywne a) Rachunki porównawcze kosztów b) Rachunki marży pokrycia kosztów c) Analiza progu rentowności i rachunki symulacyjne d) Planowanie według bazy zerowej C. Proces planowania I. Podstawowe ustalenia dotyczące kształtu procesu planowania II. Zasadnicze cechy planowania III. Tworzenie planów operatywnych IV. Tworzenie planów strategicznych V. Połączenie planu strategicznego i operatywnego Rozdział 3 KONTROLAA. Pojęcie kontroliB. Struktura kontroli l. Obiekty kontroli II. Instrumenty kontroli 1. Analiza odchyleń 2. Analiza wyrywkowa C. Proces kontroli D. Koordynacja planowania i kontroli Rozdział 4 UDOSTĘPNIANIE INFORMACJIA. Pojęcie informacjiB. Struktura udostępnianej informacji l. Obiekty informacji II. Oryginalne instrumenty informacji 1. Rachunkowość zewnętrzna 2. Rachunki finansowe 3. Rachunek kosztów a) Źródła i cele rachunku kosztów b) Rachunek kosztów pełnych c) Rozwinięcie rachunku kosztów pełnych: systemy rachunku kosztów ukierunkowane na decyzje d) Rozwinięcie rachunku kosztów pełnych: rachunek kosztów procesów e) Perspektywy rozwoju rachunku kosztów 4. Rachunek przychodów ze sprzedaży 5. Rachunek świadczeń 6. Systemy wczesnego ostrzegania III. Pochodne instrumentów informacyjnych 1. Analizy ABC 2. Wskaźniki i systemy wskaźników a) Pojęcie i rodzaje wskaźników b) Ważniejsze wskaźniki odnoszone do wyników c) Tradycyjne systemy wskaźników d) Nowoczesne“ systemy wskaźników e) Ograniczenia wskaźników i systemów wskaźników f) Proces udostępniania informacji D. Koordynacja planowania i udostępniania informacji l. Orientowanie rachunku kosztów na planowanie strategiczne II. Integracja rachunków kosztów i rachunków inwestycyjnych Rozdział 5 ORGANIZACJAA. Pojęcie organizacjiB. Struktura organizacji I. Podstawowa struktura zadań w zakresie organizowania II. Struktura organizacyjna i przebiegi organizacyjne III. Instrumenty organizacyjne 1. Założenia teoretyczne a) Teoria kosztów transakcji b) Teoria-zleceniodawca-zleceniobiorca c) Teoria zespołów d) Teoria organizacji zorientowana na zachowania 2. Instrumenty operacjonalizacji a) Analiza i kształtowanie procesu b) Opis stanowisk C. Przebiegi organizacyjne D. Koordynacja planowania i koordynacji I. Przegląd II. Koordynacja planowania i organizacji na przykładzie różnych form koncernu Rozdział 6 KIEROWANIE PERSONALNEA. Pojęcie kierowania personalnegoB. Struktura kierowania personalnego I. Zachęty i motywacja jako podstawa kierowania personalnego 1. Zachęty 2. Motywacja II. Tworzenie zachęt jako istota kierowania personalnego 1. Podstawowe twierdzenia dotyczące systemów zachęt 2. Istotne części składowe systemu zachęt a) Kształtowanie wynagrodzeń b) Rozwój personelu C. Koordynacja planowania i kierowania personalnego I. Zasadnicze funkcje planowania w relacjach międzyludzkich II. Odwzorowanie nastawienia ludzi do planowania w systematyce rodzajów planistów III. Możliwe formy oporu przeciw planowaniu IV. Związki pomiędzy intensywnością planowania i motywacją wykonawcy V. Związki pomiędzy wysokością priorytetów będących następstwem planowania i motywacją wykonawców Rozdział 7 ZADANIA I PRZYDATNOŚĆ CONTROLLERÓWA. Zadania controllerówI. Zadania dotyczące planowania 1. Wspomaganie planowania 2. Kontrola powstawania planów a) Ograniczenia powodowane oportunizmem b) Zawężanie następstw ograniczonych zdolności poznawczych c) Praktyczny przykład kontroli wniosku inwestycyjnego 3. Zarządzanie planowaniem I. Zadania w zakresie kontroli II. Zadania dotyczące informacji III. Ustalenie podstawowych rodzajów przygotowywanej informacji 2. Ustalanie zakresu informacji 3. Przejmowanie odpowiedzialności za przejrzystość jako zasadnicza charakterystyka controllera w roli udostępniającego informację 4. Przykłady praktyczne IV. Pozostałe zadania V. Wnioski B. Wymagania wobec controllera Rozdział 8 KIEROWANIE RESORTEM CONTROLLERÓWA. Zadania kierownicze dotyczące wartości i norml. Wprowadzenie II. Wizerunek „teoretyczny” III. Dwa „praktyczne" wizerunki B. Zadania kierownicze związane z planowaniem l. O potrzebie planowania w resorcie controllerów II. Zarys procedury na przykładzie rachunku kosztów 1. Strategiczna orientacja rachunku kosztów a) Określenie atrakcyjności rachunku kosztów b) Określenie znaczenia czynników produkcji w związku z rachunkiem kosztów c) Portfel dla rachunku kosztów 2. Operatywna orientacja rachunku kosztów a) Planowanie świadczeń dla rachunku kosztów b) Planowanie kosztów dla rachunku kosztów C. Zadania kierownicze dotyczące informacji D. Zadania kierownicze dotyczące organizacji I. Podstawowe przemyślenia II. Stosunki między controllerami centralnymi zdecentralizowanymi E. Zadania kierownicze dotyczące personelu F. Perspektywy funkcji controllerskiej I. Funkcja controllerska w turbulentnym otoczeniu II. Zmiany w zarządzaniu jako wyzwalacz zmian w funkcji controllerskiej 1. Wysoka dynamika rynku 2. Globalizacja 3. Nowe wielkości sterujące 4. Wewnętrzna przedsiębiorczość zamiast biurokracji 5. Samocontrolling: czy najlepszy jest controlling bez controllera? III. Wnioski Powrót do formularza zamówienia » |