Kultura organizacyjna i propozycja wartości jako źródła budowy motywacji pracowników

Magdalena Strózik-Rytowska

Starszy Konsultant

Choć pierwsze badania nad kulturą organizacji przeprowadzono wiele dziesiątek lat temu, obecnie pojęcie to przeżywa renesans. Niestety w wielu wypadkach jest używane jako synonim atmosfery pracy czy procedur korporacyjnych wdrażanych w lokalnych oddziałach. Tymczasem utożsamianie kultury organizacyjnej ze zbiorem wewnętrznych regulacji, jest równie nietrafione jak utożsamianie kultury narodowej z konstytucją. Organizacje świadome własnej kultury i potrafiące dokonywać w niej pozytywnych zmian skuteczniej od innych budują motywację pracowników i są postrzegane jako wiodący pracodawcy.

Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Według jednych badaczy jest ona zestawem wartości, którymi kierują się członkowie organizacji¹, według innych – utrwalonym systemem wzorców zachowań, powielanych przez lata w firmie.

Najbardziej przydatna z punktu widzenia praktyków wydaje się definicja G.Hofstede, który opisał kulturę jako „wspólne oprogramowanie umysłów, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” – jednym słowem jest to wspólne wewnętrzne przekonanie pracowników i kadry zarządzającej co do tego, „jak u nas załatwia się sprawy”. Kultura przenika wszystkie sfery życia w organizacji, ponieważ dotyczy wszystkich zachowań i sytuacji. To dzięki niej wszyscy wiedzą czy dopuszczalne jest np. spóźnianie się na zebrania, czy wypada przychodzić do biura w dżinsach, czy należy hucznie obchodzić imieniny i czy można liczyć, że szef przejdzie z nami „na ty”. Kultura jest tak silna, że emanuje na zewnątrz organizacji, dając sygnał: w tej firmie wyznajemy takie wartości, akceptujemy takie czy inne zachowania. W ten sposób kultura staje się jednym z ważniejszych wyznaczników atrakcyjności pracodawcy i decyduje o tym, ilu i jakich kandydatów będzie chciało podjąć w niej zatrudnienie.

Większość ludzi chce pracować w kulturze, która jest zbieżna z ich wartościami. Ludzie otwarci preferują firmy, gdzie szczerość i otwartość są cenione wyżej niż intrygi, ludzie kreatywni, poszukujący wyzwań, będą unikać firm ściśle zhierarchizowanych, gdzie proces decyzyjny trwa miesiącami. Ludzie poszukujący bezpieczeństwa i stałości będą źle się czuć w kulturach promujących samodzielność. Niedopasowanie do kultury organizacyjnej jest częstym (choć na różne sposoby artykułowanym) powodem rezygnowania z pracy.

Oznacza to, że firmy świadomie budujące swoją kulturę mogą z niej uczynić ogromny atut: magnes, który będzie przyciągał kandydatów i źródło motywacji dla pracowników, którzy będą się utożsamiać z wartościami wyznawanymi i wprowadzanymi w czyn przez organizację.

Aby skutecznie wykorzystać kulturę organizacyjną jako paliwo dla zaangażowania i motywacji pracowników warto sobie uświadomić, że kultura organizacyjna nie jest jednorazowym projektem, czy programem, którego opracowanie i wdrożenie można zlecić działowi personalnemu. Kultura jest wypadkową wielu elementów i tylko poprzez zmianę tych składowych można próbować wpływać na wynik. Aby ująć to obrazowo: wyobraźmy sobie firmę jako ulicę, przy której ulokowały się różne restauracje – smakowite zapachy z ich kuchni wydobywają się na ulicę i łączą ze sobą tworząc niepowtarzalną mieszankę, której jakość zależy od tego, co w garnkach mieszają kucharze poszczególnych restauracji. Podobnie jak ta mieszanka aromatów kultura jest niematerialna, i … podobnie łatwo ją zepsuć.

Wśród czynników, które implikują kulturę organizacji znajdują się zarówno elementy materialne, jak i niematerialne, sprawy szeroko uświadomione, jak i sprawy, których istnienia mało kto się domyśla. Wreszcie kwestie sformalizowane i opisane, jak i zupełnie nieformalne. Przyjrzyjmy się bliżej niektórym z nich:

Rodzaj działalności bądź branża, w jakiej działa firma – to jedna z najbardziej wyraźnych, formalnych przesłanek kultury. Np. w agencjach reklamowych z definicji stawia się na kreatywność i pomysłowość pracowników, a w biurach rachunkowych – wręcz przeciwnie. Kultura firm TSL wyróżnia się ogromnym tempem działania, bardzo szybkim nawiązywaniem relacji międzyludzkich i niskim poziomem formalizmu,

Profil demograficzny pracowników – to również dość wymierne tworzywo kultury, która będzie inna w firmach gdzie dominują pracownicy młodzi / starsi, z wyższym bądź z zawodowym wykształceniem, kobiety / mężczyźni.

Struktura organizacyjna – mała liczba szczebli hierarchicznych, krótki proces decyzyjny, czytelność podziału odpowiedzialności pomiędzy poszczególnymi działami w firmie sprzyjają powstawaniu kultur zorientowanych na wynik, gdzie każdy pracownik czuje się odpowiedzialny, zna i rozumie swój wpływ na realizację celów przez firmę.

Polityki, procedury i programy istniejące w firmie, zwłaszcza w sferze zarządzania ludźmi. Inna kultura powstaje w organizacjach, gdzie pracownicy są oceniani i nagradzani subiektywnie („uznaniowo”), inna w takich – gdzie pracownik podlega systemowi oceny wyników, zna stawiane mu cele, ma na nie wpływ i wreszcie ma możliwość odwołania, gdy poczuje się skrzywdzony.

Style zarządzania kadry – to bardzo ważny, a niewymierny element tworzenia kultury. Przez wielu pracowników jakość relacji z przełożonym jest postrzegana na równi z jakością pracodawcy. Warto podkreślić, że autokratyczne czy aroganckie rządy niweczą trud włożony w opracowywanie przez firmę nawet najbardziej przyjaznych programów i procedur dla pracowników. Przykład idący z góry ma znacznie większą wartość niż formalne zarządzenie.

Przekonania i systemy wartości wyznawane przez większość pracowników – każda osoba zatrudniona w firmie wnosi do niej swój indywidualny system przekonań i wartości, które dość opornie poddają się modyfikacjom. Pracownicy o silnym poczuciu sprawiedliwości będą się bardzo źle czuli w organizacji, która np. nie płaci dostawcom i podwykonawcom w terminie. Nawet, jeśli przekraczanie terminów płatności ma uzasadnienie ekonomiczne dla firmy, żadne rozporządzenie czy nakaz w tej sprawie nie zmniejszy poczucia winy i rozczarowania własną organizacją u pracowników.

Pierwszym krokiem na drodze do uczynienia z kultury organizacyjnej narzędzia motywowania i pozyskiwania wartościowych pracowników, jest zbadanie, z jakim typem kultury mamy do czynienia. Dopiero na tej podstawie można wnioskować, w jaki sposób doszło do powstania takiej kultury i jak należy ją zmienić poprzez przekształcanie wybranych czynników.

Wielość czynników określających kulturę organizacyjną sprawia, że powstało wiele schematów upraszczających mierzenie i definiowanie tego zjawiska. Jednym z bardziej znanych jest model kultury G. Hofstede² .Zdaniem tego badacza pytanie o kulturę organizacji, to inaczej pytanie o jej umiejscowienie na kontinuum 4 różnych wymiarów. Wymiary przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Wymiary kultury

Stosując powyższy model w praktyce, firmy pragnące zbadać swoją kulturę organizacyjną powinny odpowiedzieć sobie na pytania:

Wymiar 1: Na ile pracownicy odczuwają dystans władzy? – tj. czy menedżerowie stanowią zamknięty krąg, czy bezwzględnie obowiązuje hierarchia służbowa, czy istnieją realne możliwości awansu.

Wymiar 2: Czy nasza organizacja ma charakter „męski” czy „kobiecy”? – tj. czy zarządzamy twardo, siłowo, czy raczej stawiamy na komunikację, porozumienie?

Wymiar 3: Na ile promujemy pracę zespołową i podkreślamy wkład całej grupy w osiągnięcie sukcesu? – a może jest tak, że najwyżej cenione w firmie są jednostki, tzw. „gwiazdy”?

Wymiar 4: Na jaką dawkę ryzyka można sobie pozwolić w tej organizacji? – czy warto ryzykować podejmowanie trudnych decyzji.

Narzędziem badania kultury jest najczęściej kwestionariusz dla pracowników, zawierający pytania zamknięte. Zsumowane wyniki kwestionariusza pozwalają na określenie natężenia poszczególnych wymiarów kultury w organizacji.

Warto zwrócić uwagę na to, że metoda kwestionariuszowa ma pewne wady. Pracownicy odpowiadający na pytania, mogą (choć nie muszą) kierować się wartościami deklarowanymi w firmie, a nie koniecznie - faktycznie praktykowanymi. W rezultacie takiego badania często uzyskujemy jedynie informację o tym, czy  pracownicy wiedzą jakie są wartości, które firma chce promować, a nie o tym, czy rzeczywiście się nimi kierują. W takiej sytuacji warto uzupełnić badanie o metodę obserwacji bądź wywiady grupowe lub indywidualne.

Wyniki badania kultury organizacyjnej stanowią podstawę do zaprojektowania jej zmiany, w taki sposób, aby motywowała pracowników i budowała markę pracodawcy na rynku pracy.

Jakość i zakres projektowanych zmian są zależne od wyników badania kultury (czyli tego, na ile rzeczywistość w organizacji odbiega od pożądanego modelu), możliwości zmiany czynników, które leżą u podstaw niewłaściwych wzorców kulturowych, nakładów potrzebnych na przeprowadzenie zmian, czy choćby gotowości organizacji do podjęcia wysiłku związanego ze zmianą (uzasadnienie biznesowe, odpowiednie zasoby).

Tym niemniej istnieje szereg zasad, których należy przestrzegać przy programowaniu i wdrażaniu nowej kultury organizacyjnej:

1.      Zaangażowanie całej organizacji

Zmiana wzorca zachowania (choćby tak banalnego, jak rozpoczynanie zebrań z opóźnieniem) jest niezwykle trudnym wyzwaniem i wymaga zgodnego współdziałania całej organizacji. Brak zgody, poparcia lub zaangażowania części menedżerów i pracowników w proponowane zmiany w zasadzie przekreśla sukces.

2.      Komunikacja

Wielu pracodawców niesłusznie utożsamia promowanie wartości i zmianę kultury ze swoistą propagandą. Powstają procedury, zarządzenia, kodeksy etyczne. Na ścianach gabinetów i korytarzach pojawiają się pięknie brzmiące hasła. Informowanie pracowników jest jednym z kluczowych czynników sukcesu, ale musi iść w parze z autentyczną zmianą wzorców zachowań. W przeciwnym razie pracownicy odbiorą działania komunikacyjne, jako manipulację i pustosłowie.

3.      Szczególna rola menedżerów

Badania pokazują, że w wielu firmach pracownicy wysoko oceniają zarząd (dostrzegając, że wdraża on deklarowane prze firmę wartości), ale jednocześnie bardzo źle oceniają niższy szczebel zarządzania (bezpośrednich przełożonych)³. W praktyce oznacza to, że należy zadbać o zmianę stylu zarządzania na każdym szczeblu struktury organizacyjnej.

4.      Konsekwencja w działaniu

Nawet jeśli czynniki kształtujące kulturę organizacyjną można zmienić relatywnie szybko, to zmiana samej kultury (jako całości) jest procesem długotrwałym. Często potrzeba wielu miesięcy, aby zmieniło się przekonanie pracowników o sposobie funkcjonowania firmy, w której pracują, a także by to przekonanie „wydostało” się na zewnątrz organizacji i pozytywnie wpłynęło na wizerunek pracodawcy na rynku. Dlatego niezwykle istotne jest konsekwentne podążanie w obranym kierunku. Tylko trwała zmiana przekona pracowników, że nowy wzorzec nie jest „przemijającą modą” w firmie.

O ile wdrożenie trwałych zmian we wzorcach kulturowych organizacji wymaga konsekwentnego współdziałania wszystkich jej członków, o tyle proponowanie, projektowanie i budowanie narzędzi zmiany w głównej mierze należy do kompetencji funkcji personalnej.

Dzięki odpowiednio przygotowanym programom HR, można uzyskać bezpośrednie przełożenie wartości kulturowych na czynniki motywujące dla pracowników. Poniżej przedstawiono niektóre z nich:

• System rekrutacji pozwalający na dobór pracowników reprezentujących wartości zbieżne z tymi, jakie promowane są w organizacji.

• System świadczeń pozapłacowych spełniający potrzeby pracowników w sposób zgodny z deklarowanymi wartościami.

• System wynagrodzeń

• Program rozwoju i szkoleń

• Badania opinii i satysfakcji pracowników

Kultura organizacyjna w sposób formalny i nieformalny decyduje o sposobie postępowania pracowników, o ich zaangażowaniu w pracę o sposobie, w jaki radzą sobie z rozwiązywaniem problemów. I – choć na pozór jest to trudne – można i trzeba badać jakość kultury w organizacji i wyciągać z tych badań wnioski.

Brak świadomości kultury, bądź tolerowanie złych wzorców, mogą leżeć u podstaw niepowodzenia wielu przedsięwzięć, nawet czysto operacyjnych.

Doświadczenia wielu firm pokazują, że zmiana kultury to opłacalny wysiłek – pracownicy znacznie lepiej oceniają te firmy, z których kulturą mogą i chcą się utożsamiać, a zadowolenie własnych pracowników niemal bezpośrednio przekłada się na jakość odbioru pracodawcy na rynku pracy. W sposób szczególny dotyczy to firm TSL, gdzie pracownicy, pozostają w stałym kontakcie z tzw. „środowiskiem branżowym” (np. poprzez giełdy frachtów).